【国企改革样本⑥】中粮集团：建机制 强执行 激活力 深化三项制度改革-尊龙注册平台

编者按 为深入学习贯彻习近平总书记关于提高国有企业活力和效率的重要指示精神，贯彻落实党中央、国务院关于深入实施国企改革三年行动的重大决策部署，复制推广优秀企业通过深化三项制度改革激发活力、提高效率的改革经验，8月3日起，国资委网站编发“国企改革样本”系列报道，以典型示范带动改革深化。   

中粮集团有限公司（以下简称中粮集团）是首批国有资本投资公司试点企业。近年来，中粮集团党组全面落实国企改革三年行动要求，以三项制度改革为抓手，深入推进市场化体制机制创新，完善顶层设计，制定出台推进领导人员能上能下、任期目标责任制等选人用人“7 1”制度，坚持以“市场化、年轻化、能者上、庸者下”为导向，有效激发干部员工队伍活力和企业改革发展内生动力，以高质量干部队伍建设推动集团高质量发展。2020年，中粮集团经营业绩逆势增长，利润总额首次突破200亿元，其中农粮核心主业利润首次突破100亿元，超同期、超历史、超预期，实现“十三五”圆满收官。

以选贤任能为方向，“找准三个点”，坚定不移推进干部能上能下

找准切入点，全面实施任期目标责任制。中粮集团对党组管理的所有领导人员全面实施任期目标责任制，统一签订任期目标责任书，立下军令状、明确责权利，实行契约化管理，以合同契约的形式把任期目标与薪酬激励、考评聘用有效衔接，重构各级干部心理契约，真正树立起“有为才有位”的鲜明导向。截至5月份，任期目标责任制已覆盖集团全部16家二级子企业经理层，三级以下企业覆盖面近80%，“双百企业”“科改示范企业”已全面推行。

找准落脚点，持续完善干部考核评价体系。中粮集团探索建立以平时考核为基础、年度考核和任期考核为重点、“担当作为”专项考核为补充的综合考核体系，强化考核结果刚性运用。坚持抓两头、促中间，对考核优秀的干部在提拔使用时优先考虑，切实做到优秀者优先，对年度考核不称职、民主测评结果较差、业绩考核不达标（如企业年度考核低于70分）的各级领导人员（含各级企业领导班子成员和管理人员），及时采取调整岗位、降职、免职、解聘等方式进行处理。2020年以来，对包含3名二级单位班子成员在内的100余名领导人员进行末等调整和不胜任退出。其中，中粮糖业严格根据考核结果，刚性实施末位调整，2020年领导人员免职15人、降职4人、调整岗位26人，占所有领导人员11%。中粮可口可乐对核心销售管理人员实行季度考核排名淘汰制，排名后5%的给予黄牌警告，累计2次黄牌警告的调岗调薪。

找准着力点，稳步推行职业经理人制度。中粮集团坚持把党管干部原则和董事会依法选择经营管理者有效结合，探索在市场化程度较高的企业推行职业经理人制度，先后对蒙牛乳业、中国茶叶、长城酒事业部、肉食生鲜制品部、中粮饲料、中粮信托等单位总经理岗位开展市场化选聘，对标市场制定业绩指标，按照市场标准核定薪酬待遇。

以契约意识为依托，“实现三个有”，坚定不移推进员工能进能出

实施全员劳动合同制，实现能进能出有机制。中粮集团按照分级管理原则，各单位与全体干部员工签订劳动合同，以法律形式确定劳动关系，打破“铁饭碗”，取消“体制内”和“体制外”的身份标签。实施公开透明、平等竞争、择优选用的市场化招聘制度。目前，各级子企业公开招聘比例达到98%以上。

持续精简人员机构，实现能进能出有基础。中粮集团精简总部和各二级单位本部机构，压缩职能人员编制，优化人员配置。集团总部一级职能部门由12个压缩到10个，二级部门由59个压缩到43个，总部人员由610人减少到212人，减幅达65%，各二级公司职能部门人员减幅达40%。其中，中粮贸易按照“品种 区域”模式理顺矩阵式管理架构，通过业务整合和“去机关化”等方式精简机构，二级单位由42个减至29个。在人员压减过程中，坚持依法合规，以劳动合同为依据，没有发生劳动争议。

实施员工末位调整制度，实现能进能出有规范。中粮集团建立了人才盘点机制，出台员工能进能出实施办法并在各级子企业全面推行，明确不能胜任工作、违法违纪、患病负伤、到龄退休、辞职等员工退出的5个渠道，细化员工退出的19种情形。其中，中粮资本启动“活水计划”，大力推动人员常态化流动和调整，旗下各级子企业2021年累计退出低绩效人员92人。

以奖优罚劣为手段，“推行四个化”，坚定不移推进收入能增能减

严格考核、刚性兑现，推行收入分配市场化。中粮集团坚持对标行业和市场，建立“一岗一薪、易岗易薪”的市场化薪酬体系。在领导人员年薪标准不变的前提下，提高与企业效益和实际贡献挂钩的浮动工资比重，薪酬固浮比由6:4调整为5:5。严格根据年度业绩结果兑现奖金，如企业年度考核低于70分，除对相应领导人员给予调整岗位、降职、免职或解聘处理外，同时扣除全体领导班子年度全部绩效奖金，真正做到能增能减。

加强力度、鼓励挑战，推行三年任期常态化。自2019年起，中粮集团在业务模式清晰、管控关系明确、发展目标具有挑战性的10家二级公司探索实施三年任期激励，对标市场设立挑战目标，三年累计达成挑战目标的，按照市场标准对领导班子进行重奖，最高可达年度绩效奖金的9倍；未达成业绩门槛的，实行末位淘汰，对于业绩排名后三位的二级公司，相应调整领导班子，将强激励与硬约束统一起来。

尊重实绩、激励卓越，推行特殊奖励科学化。中粮集团坚持物质奖励和精神激励并重，以忠良文化为依托，设立“忠良百战奖”和“忠良再读奖”，作为中粮集团最高荣誉，分别奖励年度业绩最突出的团队和作出卓越贡献的优秀个人。高度注重评选机制科学性，特别是优秀团队评选标准上，坚持与外部标杆企业比、与内部同级单位比、与自身历史成绩比，既考虑投资回报率，也关注利润增长率，对排名靠前的专业化公司，及时给予正向激励。

风险共担、收益共享，推行激励机制多元化。中粮集团根据业务实际和企业条件，统筹运用各类中长期激励政策，推动企业发展与员工利益有效绑定。探索实施超额利润分享机制，先后有9家子企业获得超额利润分享奖励，有力推动集团整体经营业绩实现翻番。有3家上市公司正在实施股票期权激励和限制性股票激励计划，4家子企业开展员工持股，共涉及关键岗位领导人员和骨干员工1500余人，通过风险共担、收益共享，有效激发了团队干事创业的动力。其中，中国茶叶通过开展员工持股，盈利能力持续提升，业务增速显著，营业收入增长57%，利润增长超过4倍。